今天的這個專案報告，孵化了三個月(大概從過年後開始執行的專案，照理說四月多回台就要報告了，但因長官時間沒湊上，就延到印度回來之後了)
而我在報告的前一天(就是昨天)才讓我的mentor看到完整報告(不是我不找他唷！是他平常太忙了到處飛，跑業務)好險報告前一天有糾正一些地方跟調整報告細節(強調重點跟修飾措辭)，經歷每個月的月檢核還有專案報告穿插的訓練，對於報告的台風還有資料呈現的修正也有明顯進步，(至少我這次準備起來頗紮實的，覺得言之有物)
但是報告的等待時間是煎熬的，看著進去的小夥伴，說好報告15分鐘，長官提問10分鐘，每位都進去超過35分鐘，越後面報告的夥伴時間被拖延，越覺得焦燥，加上大家出來都會分享長官對於報告的看法以及提問內容，聽完之後覺得腎上腺素上升，但報告也都準備好了，也沒時間修改，只是增加胃痛而已。
然而我報告完之後，長官提出以下的疑問：
1.這份報告的主軸在哪？
a.大家要做而沒做，且各單位串不起來，我把串不起來的原因給排除(加入較貼近現況的單位以及協助設計表單讓大家看到樣貌以及縮短他們整理資料的時間
b.若把抱怨的資料一併分析，有助於減少客訴賠償，我們現在只有賠償的訊息才有做完整的紀錄，抱怨的部分沒有明文規定要留存訊息，但是從有做記錄的資料來看，在客戶要求賠償之前多會先以抱怨的形式告訴我方他們的訴求，但我們沒注重，導致再次發生時客戶會索賠。
2.沒有數據佐證
我的分析發現了預防的軌跡，如果在成為客訴層級之前可以解決問題的話，那麼可以避免掉損失，可是預防可以估算的出來嗎？
3.客訴沒有SOP處理流程嗎？
有的！但是僅有"回復客戶之後，持續追蹤三個月無再發=>結案"的內文，細節的操作並沒有說明也沒有處理過程的資料留存。
4.沒有實例套用，不知情況為何？
a.依據去年進行的大檢討，單位溝通後續執行所面臨的問題，加入最貼近現場的主管來確認實施流程(有人來追蹤核實)
b.現在正在進行的案件因為設備在做維修，所以沒有後續，只能等維修完畢才能做下一步的分析
5.表單那麼多，都會上傳到系統嗎？大家都會填嗎？
a.如果有需要的話可以填寫，這些表單是協助，不是硬性規定，現在要以增加單位工作量最小的方式來引導他們改變。
b.有紙本記錄，未來要上傳到系統就更容易了，但目前是連紙本記錄都不一定有。
總結：這次的檢視機制是要避免客訴的發生，以及客訴之後，廠端要怎麼樣分配責任去追蹤，把大家平常遇到的絆腳石給移除，潛移默化各單位需要正視這個問題。
但長官覺得報告沒有亮點，責任劃分跟執行情況有待追蹤。
其他小夥伴被問的問題也很廣泛
1.數據來源不夠充足
2.資料的可信度
3.問題太過發散
4.因應配方調整所改善設備，但被引導到配方調整是採購策略問題
5.改善後的數據還不夠充沛，可以完善之後再說明
每個人被問到的問題不盡相同，但是長官們都很熱絡地在討論，這場馬拉松報告進行了6個小時才結束，也辛苦各位長官從頭聽到尾還能夠給出犀利的建議。
最後，人資留下來跟我們說了一些話，也是我們心情沉重的起點...
1.思考一下我們自認有符合"儲備幹部的資格嗎"?
2.這個職務的優缺點
3.不管是否有通過考核，大家的進步是有目共睹的
4.不管大家報告的方向是由大到小或是由小擴大，長官們都很投入的在討論
5.思考最後兩個月要做什麼樣的成果來結案?
大部分夥伴的考量都是提出的問題若不被認同、怎麼有機會去修正、怎麼有機會改善機制？
剩下不到兩個月，若主題延續，後續能夠擦出多大的火花可以令人驚艷？
不知道長官對於我們的期望在哪邊？這樣的成果是他們所能接受的嗎？
隨著我們對公司的了解加深，公司對於我們的期許也更高，一開始我們預估如果培訓過程不要太失控，大家都能通過一起向上發展，但是今天的談話，有預留伏筆的感覺，不通過不代表不適合公司，是不適合這個職位，可能適合研究分析或是其他單位。若是這樣，我們的升遷跟獎金的部分勢必會重新調整...這是讓大家忐忑不安的地方，但現在也只能等成績出來才能知道我們下一步何去何從，雖然說的瀟灑，但我現在心情還沒調適回來...
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